Por Octavio Ballesta
Talaentia
Nuestra sociedad está inmersa en
una impresionante oleada de cambios sociales, económicos, ambientales y
tecnológicos, como nunca antes había sucedido en la historia de la humanidad. Las
organizaciones, como sistemas sociales que son, no podrán permanecer
indiferentes ante la evolución de este entorno de cambio, por más que muchos de
sus directivos se resistan a creer que sus empresas no escaparán ilesas de esta
dinámica transformadora.
Los vectores del cambio continuo, a
veces disruptivo, y siempre acelerado confluyen desde múltiples direcciones y
con angustiante intensidad para sugerir que el modelo Taylorista de
especialización y división del trabajo ha iniciado su irreversible declive ante
la irrupción de un nuevo modelo de gestión, aprendizaje y relacionamiento, que
es participativo, abierto y descentralizado, como corresponde a la recién
iniciada Era del Conocimiento.
Las
10 tendencias que han de estar presentes en nuestro radar
1.
La organización tiende a conformarse como una red:
Siendo la empresa 2.0 construida en
torno a la implantación paulatina de redes sociales internas y de ambientes de
trabajo colaborativo, tiene sentido inferir que las estructuras organizativas
jerárquicas y orientadas al control comenzarán a ceder, una vez que comiencen a
proliferar redes interdependientes de colaboradores evolucionando en torno a
conversaciones desarrollándose en múltiples direcciones, a procesos
descentralizados de toma de decisiones y a eventos de aprendizaje acelerado en
entornos personalizados.
En empresas manufactureras, cuya
cultura está enfocada a la consolidación de la excelencia operacional, la
adopción de una estructura basada en red pudiera no resultar conveniente,
cuando resultaría quizás más pertinente aplicar un enfoque híbrido, en el que
además de preservarse parte de la estructura organizativa preexistente, las
unidades funcionales relacionadas con el desarrollo, mercadeo y
comercialización de productos o servicios, podrían ganar flexibilidad y
agilidad al estar intercomunicadas por redes sociales y vinculadas por diversas
herramientas de colaboración.
Los clásicos organigramas, aun
cuando no desaparecerán del todo en muchas de nuestras organizaciones, serán
paulatinamente desplazados por los grafos de influencia social.
2.
El currículum ya no es el elemento central en las nuevas prácticas de
Reclutamiento y Selección:
Es un hecho incontestable que el
currículum tradicional ha perdido vigencia y efectividad como el medio
preferente para que un profesional decida aproximarse a una empresa, participar
en un proceso de selección, y acceder con suerte, a un nuevo empleo.
El currículum, amén de ser una
herramienta estática que detalla la secuencia de experiencias desarrolladas por
cualquier profesional en sucesivos cargos y roles, no tiene la expresividad que
las redes sociales nos ofrecen para permitir que un reclutador perspicaz pueda
intuir a bajo costo, si un candidato acredita las competencias, habilidades y
destrezas para predecir su éxito en un rol y reducir la incertidumbre acerca de
su fácil y rápida adaptación a la cultura organizacional. Todo ello puede
lograrse del análisis acucioso de las competencias, actitudes, influencia y
comportamientos desplegados por un profesional en su interacción en redes
sociales y en blogs donde participa como autor y/o comentarista.
Recursos Humanos será el
facilitador de las conversaciones, interacciones, decisiones y aprendizajes que
ocurrirán en lo interno y a lo externo de una organización, que si bien aún no
está conformada como una redarquía, ya está asumiendo los procesos de gestión,
aprendizaje y transformación necesarios para desmontar jerarquías basadas en el
poder, y minimizar la burocracia de silos acotados por función.
3.
El auge indetenible del Teletrabajo:
El abaratamiento de las conexiones
de Internet de banda ancha, la facilidad de su acceso desde distintos
dispositivos, la proliferación de herramientas maduras para facilitar el
trabajo remoto bajo pautas de colaboración, y una creciente conciencia para
dotar al trabajador de mayor flexibilidad para favorecer una mejor conciliación
de su quehacer profesional con su vida laboral, están influyendo para que un
número creciente de colaboradores dediquen una fracción cada vez mayor de su
tiempo productivo a trabajar desde el hogar o desde cualquier otra locación.
Ahora es posible reducir costos
incurridos en viajes y en el alquiler de planta física, aminorando al mismo
tiempo el impacto adverso sobre el ambiente, gracias a la posibilidad de
conformar equipos de trabajo integrados por profesionales multidisciplinares,
que estando vinculados a través de Tecnologías de información y comunicaciones
de última generación, pueden trabajar colaborativamente en proyectos, que se
desarrollan en diferentes geografías y abarcan varios husos horarios.
La adopción exitosa de políticas de
teletrabajo requiere que el liderazgo asuma la renuncia expresa a ominosas
dinámicas de supervisión obsesiva basadas en el control y la desconfianza, para
favorecer relaciones profesionales articuladas en la comunicación abierta, la
confianza recíproca y el respeto mutuo.
4.
La pertinencia de implantar ambientes colaborativos de trabajo:
La hegemonía de silos funcionales
conformados por departamentos que celosa y egoistamente se apropian de la
información que procesan y del conocimiento que generan, está cediendo ante la
emergencia de ambientes de trabajo abiertos basados en la colaboración.
Se acepta que para dotar a una
organización de la agilidad y flexibilidad necesaria para afrontar con éxito
escenarios de crisis, es factor clave potenciar su capacidad de procesar
información para generar conocimiento que es analizado, distribuido y
compartido entre múltiples unidades funcionales, grupos de trabajo y equipos asignados
a proyectos.
La organización, tradicionalmente
considerada como una estructura jerárquica y monolítica que ha sido diseñada
para desarrollar con eficiencia y precisión los procesos operacionales
inherentes a su razón de ser, ahora requiere para preservar su competitividad
en tiempos de incesante cambio, de la gestión transversal y eficiente del
conocimiento a través de comunidades de práctica vinculadas por tecnologías de
colaboración, como bien corresponde a una cultura de innovación.
5.
El tiempo para un estilo de liderazgo descentralizado y distribuido ha llegado:
La nueva organización, ahora
conformada como un conjunto de redes interdependientes de colaboradores
multidisciplinares motivados por una visión trascendente, requerirá para su
éxito que el liderazgo, antes de ser ejercido autocrítica y verticalmente por
un puñado de profesionales que asumen una posición de gran visibilidad y
responsabilidad dentro de la jerarquía organizacional, sea ahora desarrollado
en función de la influencia que cada profesional ejerce acorde a sus
competencias, función y radio de acción sobre otros profesionales para
administrar, optimizar y alinear recursos en procura de un fin común.
Bajo esta premisa, el liderazgo
descentralizado y distribuido toma decisiones, asume riesgos e influye sobre
otros profesionales, articulando dinámicas de comunicación asertiva y empática,
donde priman criterios de inclusión, equidad y transparencia.
La imagen de un cenáculo de líderes
pontificando en torno a las decisiones que habrán de definir el futuro de la
organización es ahora inoperante e insuficiente, cuando a través de la
delegación, el empoderamiento y el fomento de las relaciones de confianza,
cualquier joven profesional tiene acceso a oportunidades para desplegar y mejorar
continuamente sus competencias como líder en el ámbito donde trabaja, aprende,
influye y decide.
6.
La brecha generacional como catalizador del proceso de cambio:
La incorporación paulatina en las
organizaciones de profesionales muy jóvenes que han vivido su infancia y su
adolescencia disfrutando de una continua y profunda exposición a diversas
tecnologías digitales, generará una creciente presión para favorecer la
implantación progresiva de ambientes de trabajo virtuales conformados en torno
a redes sociales y diversas herramientas de colaboración.
Un liderazgo perspicaz debería ser
capaz de armonizar la presión hacia el cambio ejercida por los profesionales
más jóvenes, con el conocimiento del negocio que acreditan los profesionales de
mayor experiencia, para favorecer el desarrollo de procesos de cambio alineados
a la estrategia del negocio, que permitirán que una empresa pueda ser
competitiva fomentando una cultura de innovación en la que se gestione el
conocimiento con tecnologías 2.0.
Para ello es necesario, que la Alta
Dirección aparte de aceptar que el cambio de paradigma que significa el inicio
de la Era del Conocimiento es insoslayable e impostergable, modele a través de
su compromiso, dedicación y ejemplo las dinámicas necesarias para que grupos de
colaboradores de distintos niveles y diferente exposición ante el hecho
tecnológico trabajen coordinada y sinérgicamente en favor del proceso de
cambio.
7.
La organización adopta una creciente orientación hacia el cliente:
A través de las redes sociales
nuestros clientes, competidores y colaboradores ya están generando
conversaciones e interacciones, a cuya influencia y efectos potenciales hemos
de prestar atención, si no deseamos afectar por omisión, nuestro prestigio como
marca, y facilitar colateralmente el deterioro de nuestro posicionamiento
competitivo.
Las primeras aplicaciones de las
redes sociales en el ámbito organizacional están siendo desplegadas a través de
la figura del Community Manager, preferentemente, un profesional del área de la
Comunicación Social, que acreditando un buen conocimiento de las herramientas
2.0, se hace cargo de gestionar la reputación digital, las conversaciones y el
posicionamiento de una empresa consciente en proteger y potenciar su identidad
y prestigio, ante sus clientes, socios, colaboradores y otros públicos de
interés.
8.
Influencia creciente de los colaboradores en la Gestión de Tecnología:
Los tiempos en los que las
herramientas de hardware y software eran seleccionadas, implantadas y
administradas por la Gerencia de Tecnología de conformidad a estándares
corporativos de pretendida confiabilidad, robustez y eficiencia, ahora parecen
lejanos, cuando gracias a la proliferación de múltiples dispositivos de
hardware de bajo costo, de software amigable e intuitivo, y a la iniciativa de
muchos de estos colaboradores de ser activos en redes sociales, son ellos, y no
un gerente de Tecnología obsesionado por el control, quienes cada vez tienen
más libertad para decidir cuales herramientas de hardware y software prefieren
emplear en su trabajo.
Los usos sociales de la Tecnología
de Información a lo interno y hacia el exterior de una organización escapan del
ámbito de las responsabilidades a cargo de la Dirección de Tecnología, cuando
es la Dirección de Recursos Humanos con el decidido apoyo de la Alta Dirección,
la instancia que ha de asumir un rol protagónico en la gestión de este proceso
transformador, por tratarse de la implantación efectiva de enfoques
tecnológicos sociales que tienen un profundo impacto en la forma en la que las
personas se comunican, interactúan, influyen, aprenden, deciden y operan en una
organización.
9.
La gestión de la marca empresarial se complementa con la gestión de la marca
personal:
Es un hecho cierto que acceder a un
trabajo de por vida es hoy día una expectativa casi imposible de concretar,
cuando la incertidumbre creciente y el entorno de cambios acelerados donde las
organizaciones operan, compiten y se posicionan, son factores determinantes
para justificar una mayor movilidad en profesionales, que ahora se atreven a
utilizar las redes sociales y a participar en blogs, para gestionar y potenciar
su reputación digital, de manera de acceder con mayores posibilidades de éxito
a mejores y más interesantes oportunidades de desarrollo profesional.
Las organizaciones más orientadas a
la aplicación de buenas prácticas de Talento están acelerando sus estrategias
de gestión de la marca empresarial para atraer, motivar y preservar a los
mejores profesionales disponibles en el mercado.
Día a día se tiene una mayor
conciencia en la Alta Dirección de que es el profesional talentoso, motivado y
comprometido con su organización y no, el capital, ni la maquinaria, ni los
activos fijos, ni los clientes, el activo clave para garantizar la competitividad
y el éxito a largo plazo de una empresa inmersa en un entorno de acelerada y
angustiante transformación.
10.
La pertinencia de desarrollar una cultura de Innovación:
Los ejercicios de planificación
estratégica que pretenden “controlar el futuro”, aunque aún son necesarios, ya
no son suficientes para dotar a la organización de la agilidad, flexibilidad, y
sentido de anticipación que hoy día son necesarios para afrontar con éxito las
exigentes demandas de ambientes de negocios de gran volatilidad e incertidumbre.
En una cultura de innovación se
promueven espacios internos de emprendimiento orientados a la mejora de las
prácticas internas, al lanzamiento de nuevos productos y a la generación de
líneas alternas de negocios. Los errores inherentes a las actividades internas
de emprendimiento son un insumo fundamental para retar constructivamente el
orden establecido, aprender de la experiencia, construir una visión
apasionante, y generar cambios que se traduzcan en innovación efectiva, y en
nuevas y más interesantes fuentes de ingresos para la organización.
En la empresa 2.0, es cada vez más
frecuente dedicar parte importante de su presupuesto al desarrollo de
emprendimientos internos, bajo la responsabilidad de equipos de trabajo
conformados por profesionales talentosos con deseos de aprender, ansias para
innovar y animo de desplegar su genuino espíritu emprendedor.
La nueva organización ha de
monitorizar permanentemente la dinámica de sus mercados, hablar con sus
clientes y escucharlos, desarrollar su gestión de marca como empleador,
cuestionar sus prácticas y adecuarlas a la realidad mediante la aplicación de
un fuerte soporte digital. Ha de diseminar con transparencia su pensamiento
estratégico, haciéndolo accesible a todos sus colaboradores; y no ha de
postergar los ajustes necesarios en su arquitectura organizativa, para
proponer, diseñar y construir una cultura de innovación, como condición básica
para impulsar un proceso de reinvención continua, o de beta permanente
característicos de la Empresa 2.0.
Por: Octavio Ballesta
| 9 de Mayo de 2011.
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la cultura, son las personas, y no la tecnología los factores dinamizadores del
cambio
……………………………………..
Fuente: Talaentia
Imagen: Enterprise 2.0
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management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo
Por BBC Mundo
Por Infobae América 
A raíz de esta hipótesis, Sparrow se
preguntó si Internet estaba desempeñando ese papel para todo el
mundo, a modo de una gran memoria colectiva. Junto con su equipo,
realizó una serie de experimentos con más de un centenar de estudiantes
de Harvard para examinar la relación entre la memoria humana, la
retentiva de datos e Internet.
